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朱书成强调员工工资要和企业效益、行业地位成正比关系

时间:2012-05-02 10:13:03  来源:56.net_亚洲必赢app  作者:56.net_亚洲必赢app

    四月份以来,董事长朱书成在四次不同规模的会议上密集强调,让员工工资与企业效益成正比关系,员工待遇与企业的行业地位成正比关系。在前后不到十五天时间里四次强调工资改革基本思路,这是以往不多见的。
    4月9日上午,在出席总监联席例会时,朱书成重点就工资改革问题发表谈话;4月11日下午,在研究对标和劳动竞赛的董事会扩大会议上,朱书成再次阐明了工资改革指导思想;4月16日上午,在研究汉冶产量问题的专题会议上,朱书成申述了工资改革必须坚持的基本思路;4月23日下午,在第一季度经营分析会上,朱书成第四次要求调整工资拨付思路,要与效益和成本紧密联系。
    朱书成说,2004年开始实行集团管控时,提出了“分灶吃饭,单独核算;分权治理,自主管理;自负盈亏、优胜劣汰”的原则。这个原则是科学的,具有深远意义,但这几年集团没有把子公司的规模、效益跟高管和员工的经济待遇、政治待遇联系起来,今后集团对子公司的管控要把这作为必须坚持的一个大原则。如此,子公司为了提升自身地位,提高自身待遇,不得不上规模,不得不研究项目,不得不突出效益。通用公司解决了公司专业化和多元化的矛盾,韦尔奇要求旗下每个公司都必须是行业前三名,第四名就要被淘汰掉,子公司想进入前三名,对这个行业的发展规律,必须有深刻的认识和理解,准确的判断和把握,只有这样才能处于行业前三名,才能在战略上才不会犯错。
    朱书成指出,要解放思想。让员工工资与企业效益成正比关系,员工待遇与企业的行业地位也成正比关系;只要企业领导人不犯战略性错误,落实这两个正比关系没有问题;如果离开这个前提,员工工资发的高,企业可能倒闭得更快。犯了战略性错误,导致企业效益低,是领导人的错误,与员工没有关系,因为员工决定不了战略。我们深圳公司的发展速度是业内最快的,产品价格是业内最高的,当然我们的员工工资也是业内最高的。当我们销到2万台时,竞争对手就已经销到10万台,而我们销到6.5万台时,它仍然是10万台或是略有增长,但增长不多,且价格不高。为了鼓励员工积极性,员工收入一定要高,只有员工收入高,才能提高积极性,企业文化才有生命力,才能使员工奋勇赶超。当然,这与行业也有关系。如果这个行业前景好,就是这个规律;对于前景不好的行业,采取这种办法,会加速它的灭亡。
    朱书成认为,企业要盈利,一个是产品,一个是管理。首先是产品,因为倒闭的企业未必都因为管理差,很可能比我们管理好得多。产品是关键,管理也是关键。做同样产品,管理好的企业就能生存,管理差的企业就要死掉。所以,两手都要抓,两手都要硬。集团公司要激发子公司的创造力、积极性、主动性,工资是第一抓手,职务是第二抓手,这两个抓手都要抓住,我们要认识到这个规律,要舍得给员工涨工资。只有这样,员工才有积极性,企业才有向心力,优秀人才才会吸引进来。我们这几个行业发展潜力都很大。就汉冶特钢而言,员工工资增长的潜力很大,一是我们的工资与外面钢厂有差距,二是我们的成本与外面钢厂差距大。许昌铁矿挖潜成本也很大,最大问题是人才问题,要靠提高待遇吸引人才,激发员工的积极性。铜合金提升空间也非常大,当然这一块眼界要放开。
    朱书成指出,要思路明确。员工待遇从哪里来?必须从企业效益中来。对同一时期的不同子公司而言,对一个子公司的不同时期而言,效益好了工资就多发,效益不好了工资就少发。今年的增资从哪里来?必须从节支增效中来。要按照以下原则调整,今年6月底要全部实现先进指标,根据对标情况可以给一个过渡阶段,即每月扣除总费用和总成本以后设定一个基数,完成这个指标就得到基本工资,然后在此基础上联系降本增效,降多少成本或者增加多少效益,按照一定比例给予奖励,这是增资部分。
    第一要联系降本。以汉冶为例,假若在既定产量的前提下,月总成本和总费用为5亿,只要成本控制到预设基期(要扣除加合金的成本),就可以得到原来预设的工资水平,然后每降低一块钱,给予一定比例奖励,节支多少提多少。当然,提取比例可根据各企业潜力而定,成本可以在同行业对标。如果经过评估,成本差距大了,可以按5%、10%、15%给;若确实降本空间有限,可以是20%、30%、40%;如果逐步提高,甚至可以提到50%。
    第二要联系增效。还以汉冶为例,就在钢价指数的基础上,按照“三非”产品增效的一定比例奖励,也就是说,汉冶生产的“三非”产品越多,实现的效益就越高,员工工资也就越高。总之,要紧密联系总成本和总费用,然后设定基数,让员工利益与节支增效紧密联系起来,从而调动全体员工的积极性。
按照这种方法,主要与成本和效益紧密联系,切实做到“以财务为中心”。可以按照以下三个原则执行:一是基本工资拨付,仍要联系三个高炉,等于是鼓励多开高炉;二是在上述基础上,再参考设定基期,超过多少就给予一定比例奖励,虽然开一个高炉,成本低了照样奖励,或者开三个高炉,成本高了也要惩罚;三是增效,主要是看创造多少效益,如开发新钢种、生产特殊钢等。这个增效只参与钢种核算,要考虑市场的涨跌因素,或者可以取平均值,如该钢种当月市场平均价为4400元,开发的新品种售价超过4400元就是效益,然后按照增加效益的百分比奖励。
    朱书成提出,工资高低由子公司决定,工资目标由集团公司提出。从现在看和长期看,目前的工资水平不能长期维系下去,员工收入来源必须成为一种生活动力和工作动力,想让员工安心幸福生活,工资在近几年内要翻一番。集团公司要对子公司提出明确的发展方向,包括“员工收入在多长时间内翻倍”的目标,与其被动涨工资,不如现在提出来,给子公司领导施加压力,这个翻倍的前提是节支增效,子公司要拿出明确的实施步骤。公司的规模与投资项目主要与高管层政治待遇联系,真正与员工联系的就是工资,工资提高要靠节支增效。现在是我们压着子公司干,子公司不得不干,将来子公司不干或干得不好了,就没法给员工交代,我们要变被动为主动。
    朱书成强调,降本增效就是靠学习对标、劳动竞赛和课题攻关三项措施。现在员工既不知道什么指标是合理的,也不知道用什么方法,我们学习对标是为了找好指标和实现这个指标的好方法,并把方法和思路交给员工,劳动竞赛和课题攻关是移植好方法、实现好指标的最佳措施,当然,检验、数据采集和核算是这三项工作的基础,必须抓实这三项基础性工作,以保证劳动竞赛和课题攻关的真实和公平。为了实现好的经济技术指标,要把这几个关系理顺,今后要强力推进这几项工作。
    劳动竞赛中还要加一个措施,就是设立阶段性指标,因为先进指标都经过长期摸索实现的,不可能一蹴而就,我们要一步一个脚印分步实施,只要方向正确,最后肯定会达到目标。如高炉劳动竞赛设置两个小组,两种情况下两个小组能拿到奖金:一是在同一阶段指标下,两组都没有达到目标,但第一名能拿奖金;二是在同一阶段指标下,两组都达到了设定阶段指标,则两组都能拿到奖金,落后一组也可以拿奖金。
今年我们不再提人均增资多少,要破除平均主义大锅饭的思维。员工只要有能力就可以搞课题攻关,完成课题就能拿到奖金;开展劳动竞赛是优者拿奖金,原则上“能者多劳、劳者多给”。通过开展劳动竞赛和课题攻关,形成比学赶帮超,员工方向明确了,公司也能产生效益。我们不论是开展劳动竞赛,还是课题攻关,从方案制定、过程监控到奖金分配,一定要“民主、透明、公平、正义”。
    朱书成专门要求,要深入研究工资改革,运营委员会和财务委员会要抓紧与汉冶充分沟通,拿出方案交总监联席会认真研究,力争5月30日执行方案,今年必须形成一个围绕节支增效提升员工工资的非常健全的制度。
 

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