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煤高效新闻

指标化是检验干部管理成效的有力工具

时间:2019-11-03 08:40:09  来源:56.net_亚洲必赢app  作者:56.net_亚洲必赢app

今天在听了管理委对各单位8、9月份指标化述职报告评分排序通报及优差典型发言后,我总体感觉本阶段高管的述职报告及管理委的通报整体进步较大,可以说是突飞猛进,也意味着我们推进这项工作的方向是正确的。客观上讲“十个手指长短不一”,确实还有部分单位仍存在态度上不认真、方法上有偏差的问题,落后的单位要知耻而后勇,虚心向先进单位学习,要在短时间内查找问题、改正不足、迎头赶上,力争下次排序靠前;先进的单位也要戒骄戒躁,力争在指标化工作上百尺竿头更进一步。

今天会议的主题是指标化述职报告情况汇报,但听了管理委的通报和优差典型发言,特别是韩晓龙的发言,我颇有些感悟想与大家畅谈一番。

首先,企业文化的意义和作用是什么?

近期我反复强调市场经济的规律就是优胜劣汰,国家用法制、政策为企业营造了一个公平竞争的市场环境,让企业在市场经济规律下优胜劣汰,这也是“物竞天择适者生存”自然规律的另一种体现。那么对企业而言,在盈利的前提下向客户提供受欢迎的、性价比优良的产品,就是保证生存的基本规律,也是企业生存的意义和空间,不顺应规律的企业最终只能倒闭。在竞争中生存的基本规律是由什么决定的?是由经济技术指标决定的,只要实现好的经济技术指标,自然能为客户提供受欢迎的、性价比优良的产品,就可以保证企业的长久稳定发展。那又是什么决定了一个企业经济技术指标的好坏?是企业文化!

文化一词是“人文化成”一语的缩写,此语出于《易经》贲卦彖辞“刚柔交错,天文也;文明以止,人文也。观乎天文,以察时变,观乎人文,以化成天下”。对文化概念的解读,历来也一直众说不一,但在东西方的辞书或百科中有一个较为共同的解释和理解:文化是相对于政治、经济而言的人类全部精神活动及其活动产品。文化对组织的重要性不言而喻,大到国家,它是一个国家、民族的精神家园,是维系其生存发展的精神纽带,是增加凝聚力和创造力的有力保障,是提高软实力的核心动能。一个国家想成为世界强国,想让本国货币成为世界货币,需要强大的政治、经济、军事力量以及文化实力来做支撑。小到企业,它是企业生产经营和管理活动家园,是维系其生存发展的精神纽带,是增加凝聚力和创造力的有中所创造的具有企业特色的精神财富和物质形态,能够激发员工使命感,增强员工责任感,赋予员工荣誉感,实现员工成就感。

56.net_亚洲必赢app是一个企业组织,自然具有强烈的企业特色,那么我们要探讨的也是企业文化。对56.net而言,这个组织的思想和行为的标准,即在发展中间自觉而不自觉形成、建立的企业全体员工统一的思想和行为的标准,就是56.net的企业文化。这里自然引申出了56.net企业文化必须明确的两个问题:

第一个问题,56.net这个组织的思想和行为标准是什么?这个问题是体现56.net文化最明显的标志,从历年的《董事会工作报告》可以看出,典型如56.net的三大价值观——思想基础、两站一干、七大底线,方法论——以客户需求和员工需求为主题(与华为以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗的核心文化相仿,满足员工其实也是为满足客户,两者不矛盾),以民主、透明、公平、正义为思想基础(既是价值观也属方法论),以责权利为主线,以财务为中心,以“集”和“严”为最基本的工作方法,以标准化、指标化、信息化为最基础的管理工具,以营造有利于创新、创效、创业环境为根本要求。这三大价值观和方法论就是56.net思想和行为的标准,是适应市场基本规律的核心力量,决定着56.net能否长期生存发展下去。

第二个问题,体现在用人表现上,即思想和行为标准符合组织要求就用,不符合组织要求就不用,符合56.net文化的要提拔、重用,不符合56.net文化的要降级、淘汰直至辞退。这些年我也一直是围绕这个思想和行为标准,不断地甄别人才并努力推进各项管理工作。为什么在企业管理中,经常会出现“空降兵”到企业后各方面都不适应的现象?有一个非常典型的例子,阿里在发展之初,拿到融资招聘了很多高级人才,一些海外人才、留学人才、大公司高管进入阿里,马云也对老员工讲,“阿里要想发展壮大,必须请世界级高端人才来操盘,你们只能当连长,这些外来人才是将军,只有他们才能带领阿里发展的更好”。而实际结果是这些高管在接下来几年中先后离开了阿里,“空降兵”为什么留不住?正是因为每一家公司都有自己独特的企业文化,在“空降兵”没有准备好去适应新公司的企业文化时,势必会在工作开展过程中遭遇文化之间的冲突碰撞,而这种冲突因为高管本身的位置会被放大,为了证明自己的正确性,高管很容易将自己放在企业文化的对立面上,最终因水土不服而放弃离开。

大家一定要明白企业生存与企业文化的必然关系。

首先,大家共同形成、建立的企业统一的思想和行为标准,需要大家来适应、完善、修正,任何外来力量都不可能凭一己之力改变,这面旗帜是自然而然形成的。成功创建一个企业很难,但弄垮一个企业则十分容易,可能一次决策不慎、一个项目失利,企业就不复存在。所以我们一定要认识到,对任何一个56.net人来说,必须统一于56.net的价值观、方法论之下,不愿统一或不认同这面旗帜自然而然要被淘汰,不是被我淘汰,而是被56.net的历史所淘汰。换言之,一些高管爱讲一些不团结和负面情绪的话,对企业文化来说不会产生什么影响,但对其个人而言则十分不利,反对企业形成的统一思想和行为标准,反对企业的价值观、方法论,如同上述的“空降兵”,是被大家所不容的,一把手再想给机会也没有可能,得不到组织和大家的提拔、重用。

其次,企业文化决定着这个企业经济技术指标的好坏,企业的价值观、方法论决定着企业能否在竞争激烈的市场环境中生存下来。如此干部、员工融入企业文化只是第一步,还必须切实践行企业文化。切实就是切合实际,对56.net来说,就是理解、掌握、运用56.net的价值观和方法论,尤其是要紧紧围绕客户需求这个主题,牢记实现最优经济技术指标这个目的,无论直接还是间接的工作,都要围绕“丰提降优”和实现最优经济技术指标来明晰方向、设定目标、梳理任务,最终贯彻和落实好56.net文化。换言之,言必称价值观、方法论还不够,必须通过践行价值观、方法论实现好的经济技术指标,这才是真正的英雄,否则就是坐而论道纸上谈兵,也会被淘汰。

综上所述,每个个体首先要在企业文化的荡涤下,进行一番优胜劣汰,在潜移默化中生存下来并发展壮大,最终形成组织的力量。再通过对企业文化的演绎、践行,让企业在市场经济规律下优胜劣汰,这也符合“物竞天择适者生存”的自然规律。

其次,我们要明确财富的属性是什么。

56.net发展到现在的阶段和规模,已成为地方经济发展的坚强支柱,已成为几万人赖以生存的可靠保障,56.net_亚洲必赢app存在的意义更多的表现在它的社会性上,这不是“冠冕堂皇”的觉悟话,而是受到各级政府和社会各阶层充分肯定的大实话。那么作为企业的掌舵人,不仅要谋划企业的长远发展,更要具有一个企业家的良知,凡事必须首先考虑万余名员工的利益,往最坏处打算,为此我不得不殚精竭虑,做出种种选择。

一是在利益上的选择。在企业利益和个人利益上果断选择企业利益,特别是在国家将民企负责人与企业进行捆绑并实行无限责任制的前提下,仍然能够坚持公私分明,从不把56.net当作私人财产,不到公司财务上拿一分钱,也从不随意因个人需要花公司一分钱,将个人财产和企业财产分的很清晰。这些话出于觉悟和虚荣的不好意思,我很少讲,但却是事实,因为我一直认为财富的属性是社会的,生不带来死不带去,有的人会质疑“你的房子是你自己的”,事实上都是社会的,不是某个人的,这是财富属性所决定的。难道故宫还属于哪个皇帝吗?最终都属于中华民族,所以说财富的属性是社会的。

以美国这个发达国家为例,美国的法律通过高昂的遗产税让资产无法被继承,中国最终也会发展到这一阶段,也就是说从法律上不允许长期继承企业及财产,从客观规律上也有“富不过三代、穷不过五服”来制约长期继承。56.net自然亦如此,社会上有企业家把财富和户籍都转移到其它国家,即便我也有卸下重任、享受生活的想法,但只是想想,因为56.net的现状经不起波折,如果转移了个人资产,既会造成社会对56.net的质疑和不信任,随之而来的肯定是各种制裁,百年56.net的大计必然会受到巨大影响,那是对万余名员工的不负责任。

二是在战略上的选择。从上马汉冶特钢到后来的煤高效项目,为的都是56.net_亚洲必赢app发展的可持续性。尤其是上马汉冶时,考虑到中国的后工业化、后城市化时代必然会到来,而那个阶段西方发达国家钢铁行业中能够生存下去的多是中厚板企业,西方钢铁行业的现在即是中国的将来,出于长远考虑,直接对标的是迪林根这个在德国工业化、城市化完成后仍生存无忧的先进钢企,放弃了当时在国内形势好、利润高的螺纹钢线材生产线,确定了“三特”产品和三大战略。

三是在股改上的选择。我一向认为要建设公众性、平台化56.net,在看到高管层与员工持股的不可持续后,我叫停了56.net的股份制改造,从更有利于企业发展的角度和可能出现的最坏情况来规划、打算。这个问题可以华为为例,如此成功的企业,内部在股改上也是矛盾重重,华为在战略上选择了一个好行业,从宏观上讲是国情造就了华为,也可称之“时势造英雄”;从微观上看,企业掌舵人任正非凭借着个人智慧和顺应国情、遵循规律的造就,将华为推向了现如今的地位和高度。因此,宏观国情是决定性因素,微观智慧是辅助性因素,56.net也必须研究不同行业,尤其是未来市场竞争非常激烈的行业行情,最终形成一套有利于百年56.net建设、有利于保证员工不失业的股权设计,让股权真正成为员工的饭碗,这也是我对员工的期盼和承诺。

最后,就指标化管理工作的推进我再提几点要求:

一是为更好地推动各单位的指标化工作,做好述职,各一把手首先要认真学习两方面内容:一是管理委本次的通报,其从业务和理解层面为各单位指明了方向,要认真研读并指导本单位的指标化推进工作;二是优秀典型56.net物流韩晓龙的发言,基本涵盖我的所有要求,首先是站位高、觉悟高,综合反映了一名一把手应具备的素质和思想;其次是思想深邃、理解深刻,可见其本人是下了功夫、认真思考的;再次是指标化的业务水准比较高,体现了一个称职的一把手必须掌握的经济技术指标设定的基本功。管理委要将韩晓龙的发言稿原文发布下去,只将个别错字修改一下即可,各单位要连续学习半年,尤其是各单位在搞经济技术指标这项工作时,要反复温习比照、看齐学习,用于指导本单位的指标化工作。

二是今后各单位在指标化述职报告撰写时要注意三个问题:一是既然叫“述职报告”,那么报告写的好不好就是一把手称职不称职的表现,长期写不好、处于落后位置,就意味着高管的不称职,所以一把手必须亲自研究、亲自主导、亲自操作指标化工作;二是经济技术指标必须聚焦“丰提降优”,它不仅包含“丰富品种、服务客户”的战略要求,也包含“降低成本、提高质量”的战术要求,既体现经济指标要求也体现了技术指标要求。各单位的一切基础管理活动都必须围绕“丰提降优”,在指标的确定上,不能随意设置,必须设关键指标,理清谁决定谁以及谁决定眼前、谁决定长远的关系,要纲举目张;三是报告对字数篇幅有明确限制,那么在内容上就要惜字如金,即便后附大量附件,也要在报告正文中将重点、亮点内容总结出来,方便阅读和计分。

三是从各高管对述职报告评分公允性的排序上看,大部分高管是在非常认真地研究了管理委的通报和各单位的述职报告后,给予了慎重评判,但也有少部分高管并未认真研究、谨慎对待,甚至安排下级打分,最终影响了排序的公允性,今后各单位必须本着对自己和他人负责的态度对待述职报告评分工作。

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