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人才的有效管理与激励变革

当前集团正在深入推进人才选用育留汰机制建设与薪酬总额、薪酬管理、绩效管理等三项制度的修订工作,为了更好的树立集团人力资源系统变革方向,中大咨询孙翊球老师在董事会上分享了华为人才有效管理和激励变革思路,现将孙老师的分享进行整理、总结,供大家学习、参考。

一、华为人才的有效管理

任正非说:“人才不是华为核心竞争力,人才的有效管理才是企业的核心竞争力。”华为的人才有效管理体现在以下三个方面:价值观管理、激励管理、人才管理。其中有些内容我们已经在践行,有些内容值得我们当下借鉴,有些内容虽然不适用于56.net的现在,但能够启发56.net人才管理与薪酬激励的变革导向。

(一)价值观管理

华为的价值观:以客户为中心,以奋斗者为本,长期艰苦奋斗,坚持自我批评。56.net目前在艰苦奋斗、自我批评、以奋斗者为本等方面强调的比较多,与华为的文化契合度比较高。华为在价值观方面值得我们借鉴的有三点:

一是让核心价值观听得到。包括新员工文化导入、各项会议、内刊、发文中融入价值观。56.net在这方面做得比较好,董事长在反复强调价值观、方法论,各单位、各人员也在不断学习、践行价值观,同时能够把价值观融入到各种发文、讲话中,作为大家工作的指导。

二是让核心价值观看得见。价值观不能是两张皮,不仅要听得到也要看得到,也就是要把绩效良好、文化认同感高的员工提拔为团队领导、树立榜样。人才的晋升策略和价值观是一脉相承的,公司鼓励什么、倡导什么,团队与员工的提拔就要遵循什么。

三是让核心价值观摸得着。包含两个导向:短期激励要体现绩效导向,这与56.net目前实行的绩效与薪酬挂钩是一致的;长期激励和成长机会要向认同核心价值观的绩优员工倾斜。当前,56.net在考评提拔干部的过程中也非常注重价值观评价。

(二)激励管理

华为在激励方面有许多非常有特点的做法:

一是倡导对***佳角色在***佳贡献时间段给予***佳回报。目前,很多企业的做法都是随着员工年龄的增长,工资再逐步提升。但是华为认为往往是年轻人***需要钱的时候***没钱,而员工到达五六十岁的时候已经有了一定的资产积累,这时候再激励已经错过了员工***应该、***需要被激励的阶段。所以华为认为只要员工表现优秀、创造了价值,哪怕他很年轻(这也是员工***需要钱、***渴望晋升的阶段),我们就要给他回报,等待反而会消磨员工的耐和成长。当然与之相配套的还有一点,是人要能上、能下,在华为,把人提拔上去很容易,让人优化下来也很容易。

二是鼓励冲锋,千军万马上战场,鼓励的对象就是那些在重要项目、重大事项时冲锋在前的人员。高工资、高压力、高效率是对等的,华为的理念是高工资要催生高效率,高工资带来高压力,高压力激发高效率。

三是一直坚持一线与机关要拉开差距。华为认为一线与机关是有本质不同的,一线是直接创造价值的部门,二线原则上不直接创造价值,它是通过服务一线而体现价值的部门,所以在获取分享机制方面,一线与机关要拉开差距。在56.net过去3-4年的变革中,差距的拉开是参差不齐的。

四是倡导绩优与普通要拉开差距。华为实行绩效ABCD分档,A与C***高可达5倍差距。56.net在绩效考核方面也可以大胆的拉开差距,形成一种向奋斗者、价值贡献者倾斜的明确导向。这种做法也叫给火车头加满油,体现在两个方面:一方面,从单位的角度看要给创造业绩、创造价值的部门加满油;另一方面,从部门的角度看要给创造价值的个人加满油。

五是鼓励非物质奖励,包括荣誉(可转换为物质激励)、尊重、认可、健康等。华为有很多的奖项,不一定都是奖钱,非物质奖励更多的是一种荣誉激励,华为倡导的尊重、认可、健康,与56.net三个纽带中的情感纽带不谋而合。

六是强化和落地“以客户为中心”的组织绩效考核牵引,增加“客户评价”。针对此打造“以客户为中心”的组织:一个是外部客户评价,一个是内部客户评价,也就是上下一道工序评价。其实56.net目前实行的GS的述职就是一种内部客户的评价,是生产经营单位对集团总部单位的评价。

(三)人才管理

人才管理的核心是人才选用育留,其中有几个理念值得借鉴。

一是重视选人人才发展的核心就是选人,把好人选进来,把好人选上去。干部提拔后,一般会有半年观察期。华为现在要求高层干部要往下三层、四层选拔,甚至可从新入职员工开始,但是选定人员后暂不表态,***终以业绩、成效做评定。同时干部选拔除了看业绩,也考察意志、品格,干部在任命之前,党委要对其进行调查,对周边人员进行座谈,了解其个人的品格、意志等,经过多轮选拔、淘汰,较差的干部在华为很难生存。

二是推行选拔制而非培养制,将军是打出来的。华为一直坚持优先提拔艰苦地区和有成功实践的干部。员工的培训固然重要,但华为并不会一昧重复培训,而是通过实践创造价值进行人员选用。华为国内外市场占比接近1:1,有大量的干部长期派驻在海外,为了鼓励干部驻外(特别是艰苦地区),首先优先提拔艰苦地区的干部,其次是给予艰苦地区干部高薪酬、高补贴,同时华为还有轮换机制,部分干部必须轮换驻外。

三是加强人才合理流动。华为拥有内部人才市场机制,可以内部做人才轮换,同时也实行任期制,促使全体干部流动起来。

四是坚持干部每年10%的末位淘汰。全公司有10%的末位淘汰名额分配至各个部门,不管个人表现多好,排序末位均要被淘汰。保证组织干部是流动的,让下面的人看到晋升的希望。

五是不拘一格降人才,加大破格提拔。华为敢于破格提拔优秀人才,让其快速走上关键重要岗位。

六是自我发展与训战相结合。将战略预备队作为人才循环训战赋能的核心机制,也就是人才后备队伍继任计划。56.net目前的继任计划还没有严格落地,很多岗位都没有严格意义上的继任者,一旦这个岗位上的人员因组织调动等原因离开,很可能会面临无人可用的局面。而华为的人才密度非常大,它拥有超万名博士,56.net目前的人才储备没有那么多,但在一些关键岗位预留战略预备队是非常必要的。

二、激励变革方向

(一)由二元薪酬向三元薪酬转变

当前先进的企业在薪酬变革上已经逐步由向二元薪酬向三元薪酬模式升级。三元薪酬以效益为导向,于企业而言是看得见、摸得着,实实在在创造的价值;而二元薪酬本身是成本的一部分,并且岗级评定和绩效考核不可能100%合理。未来更应该强化三元激励,也就是员工给公司创造价值,公司再拿出创效部分与员工进行分享。

1、一元薪酬:保障工资

基本工资基于岗位与职级发放,体现岗位基本价值及个人职责的胜任力差异,是员工承担特定岗位工作所产生的价值回报。一元薪酬的高低很难对员工产生激励,即使给员工高月薪,长久固定发放也会使员工产生倦怠。外资企业就是典型的高固定、低浮动,它在国内的竞争力是不足的;外资企业的员工出来后往往在国内市场上很缺乏竞争力,就是因为外资企业的竞争模式和体系造成员工的提升和培养不足。

2、二元薪酬:绩效工资

绩效工资基于绩效考核结果发放,即绩效系数*绩效基数,体现本岗位绩效表现,是员工价值产出的回报,与员工基础绩效表象挂钩。

基本工资与绩效工资合起来就是56.net目前实行的目标薪酬。未来的薪酬导向,不会将太多的重点放在目标薪酬,尤其是基本工资上,而是把它作为一种保定因素。目前很多人关注的岗位定级只影响一元部分,我们更应该关注的是价值回报。激励的本质***基本的是要拉开绩效差距,现在很多管理者都想做老好人,不愿意拉开差距,而把矛盾转嫁为岗位定级不合理,但是把所有岗位拉到同一个级别一样解决不了问题。所以二元薪酬更多的要去强调价值回报。

3、三元薪酬:效益工资

业绩核算激励:基于角色贡献发放,体现实际的核心业绩贡献(营收、产量等),打破职级,牵引更高业绩达成。以汉冶为例,在产量、利润等直观方面能否创造业绩,能创造高业绩就能得到高激励。

专项激励:基于专项贡献,体现战略导向,核心是基于重点任务,如战略产品/客户、降本增效等,设置专项激励。在专项激励方面56.net一直实行得不错,包括降本增效、生产顺行、产品研发等,它体现的是集团的战略导向,能直接地激励到具体人员。

利润分享:基于企业持续盈利,体现公司与员工共同成长的理念,员工分享企业受益,实现风险共担、效益共享。

(二)由激励2.0向激励3.0升级

人力资源的角度看激励主要分为三方面:

激励1.0:生理需求(生物冲动),即工作可以满足生存和安全需要。这是激励的***初级阶段,于组织而言,给员工提供就业机会,按时发工资;于员工而言,是有一份相对稳定的工作,每月准时领工资。

激励2.0:外部驱动——奖惩(服从),包含寻求奖励(晋升、调薪、通报表扬等)、避免惩罚(罚款、批评),这一阶段仍然是需要外部的制度、领导驱动员工。这是当前绝大部分企业所处的激励阶段,于组织而言,通过采取各类物质激励,引导员工积极向上,努力工作;于员工个人而言,要通过努力获得更大的奖励与晋升。

激励3.0:内部驱动——自驱力(投入),取决于:一是自主性,即工作自由度(工作内容可选择、时间地点灵活、方法可自主);二是专精,即主动投入,持续成长(目标明确、略有挑战、发挥优势);三是意义,即超越自身的渴望(认可工作的意义和价值)。这是未来主要的激励方向,而且目前已经有一批优秀企业在践行。于组织而言,除了物质激励外,关注员工精神诉求,激发员工内在的潜能和自我价值实现感;于员工个人而言,在工作中发现乐趣与价值,由“要我干”向“我要干”转变。

随着00后进入职场,单纯的满足员工1.0和2.0的激励需求已经不足以调动员工积极性,尤其是年轻化、高素质人才的积极性,需要逐步由2.0向3.0迈进。

没有2.0就不会有3.0,所有人都会有物质需求的考量,但是仅满足于此的人并不能成为优秀人才,只有在此基础上继续追求对工作的全心投入以及超越自我的渴望,由他驱变为自驱,才是未来的激励方向,这与56.net推行的三个纽带相契合。从更广的视角看三个纽带,强调情感只是其中一个纬度,需要公司搭平台、创环境、经营人才,让员工能全心身投入工作中去,能得到相应的回报,且可以获得满足感、幸福感,在56.net找到工作的价值和意义,才是更高阶的鼓励和促进。


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